八戒体育Lululemon式神话：瑜伽界的“爱马仕”是怎么炼成的？很多人可能还记得，冬奥会被加拿大队出场时的羽绒服和大围脖刷屏了。赞助商lululemon（露露乐蒙）品牌官网在开幕式结束后几个小时，服务器瘫痪，热卖款几乎全部售罄。

　　lululemon被称为瑜伽界的“爱马仕”，属于高端奢侈运动品牌，其单款瑜伽裤的售价高达600—1000元。最关键的是，该品牌于1998年在加拿大成立，到现在只有22年的公司，自上市以来13年间股价翻了10倍，如今市值已经突破了400亿美元。达到这个体量，它的竞争对手adidas花了68年，Nike花了46年。

　　在运动品牌领域，竞争十分激烈。一个新品牌，如何能够高溢价，还能被消费者认同？为何能在十年内实现10倍的增长。让我们来看看是什么在支撑lululemon这个品牌神话的！

　　lululemon的创始人奇普•威尔逊出生在一个瑜伽深度爱好者家庭，其父母都是优秀的瑜伽教练，而他自己也深爱运动，对运动有着独特的见解。所以在创立lululemon这个品牌之初，该公司的愿景是成为健身爱好者的“社区中心”，后来他们意识到这个高度不够，升华了他们对善良和健康生活方式的看法，提出了新的愿景：成为一个实验性的品牌，点燃一个汗水生活、成长和联系的社区”。与此对应的使命是：让世界从平庸走向伟大。

　　为了支撑这样的愿景和使命， lululemon形成了自己独特的价值观，公司的价值观的重点是为提供高调、健康的生活方式创造价值。具体包括：

　　在商业模式的选择上，lululemon的创始人Chip想要避免被渠道商绑架，他想要保证自己对产品百分之百的控制权，他坚信品牌是设计驱动、买家驱动，而不是批发商驱动的。

　　基于这个理念，他选择了垂直销售的模式。从1998年温哥华的第一家门店开始，Lululemon的线下店铺，就既是零售终端，也是体验馆。Lululemon没有市场部，且从不打广告、而是通过打造社群内“教育者”、课程体验、朋友圈分享的方式进行营销。

　　ululemonn所建立的瑜伽及健身类社群模式，主要是基于品牌所想传达的热汗生活理念， Lululemon不希望自己的员工只是售货员，希望他们成为“教育者”，类似于某一个领域的KOL，让他们成为“社区联系人”，通过他们的专业形象和专业知识（比如在社区内进行瑜伽教学），在社群内建立口碑，通过这种方式，KOL和消费者可以进行高频次的互动。Lululemon也把这些教育者称之为“品牌大使”，Lululemon在全球门店有超过1500名品牌大使。

　　同时，Lululemon把线下的销售门店变成了生验馆，他们的线下店铺通常不是只有一间店铺，譬如在上海的一家店铺就有3层，一楼售货，2楼3楼用来体验，客户可以在这里免费体验瑜伽课。在中国，体验课程的主要发起地点是品牌的微信公众号，即它们自己所说的“热汗社区”八戒体育app官网。

　　这种商业模式奠定了Lululemon管理的基调，Lululemon的各种内部管理都在适应这种商业模式。

　　基于Lululemon的愿景和商业模式，Lululemon与社区高度融合，他们的营销研究主要依靠客户的直接反馈，它需要跟教育者、社区保持密切的联系，它需要不断地创新自己的产品，它需要倡导健康的生活理念……要做到这些，传统的管理模式显然不适合它。Lululemon采取了自己独特的管理方式，它把员工变成了合作伙伴和内部创业者，给予员工足够的成长机会，鼓励员工将个人目标和企业目标联系在一起，注重监督和反馈，从本质上看，Lululemon的这种管理方式就是基于OKR的。具体表现在：

　　Lululemon的战略决定了其独特的组织结构，即以员工为导向。它的决策过程是分散的，门店经理有权为其当地门店做出营销决策，而不需要请示总部。并且，门店经理有责任通过与绩效挂钩的工资评估销售绩效。这种结构鼓励内部创业，允许员工参与组织。

　　在Lululemon，所有员工都被要求分享与职业相关的短期和长期目标，同时也要分享与健康和个人成长相关的目标。通过分享目标，同事们一下子就相互了解了更多，这也符合 Lululemon“保持联系”的价值观。店铺会显示员工的目标，这样团队成员就可以互相跟踪。在Lululemon有一句口头语：“你的同事为你的目标投入了精力，他们帮助你变得更有责任感。”

　　LululeMon有一个基本理念：当你传达个人发展和提升对企业的作用时，就为个人的专业发展和提升创造了基础。它会告知每一个员工，你的成长对企业的发展意义重大。

　　很多企业的愿景、使命和价值观制定后就束之高阁，但LululeMon绝不说一套做一套，而是将自己的愿景、使命、价值观具体贯彻到日常工作中的每一天，在 LululeMon有一个共同的信念和常识：在说话之前，问问自己：这是善良的吗？有必要吗？这是真的吗？”LululeMon认为，当员工意识到他们的个人信仰与他们公司的信仰一致时，他们就不会参与。

　　员工敬业度在全球都是一个难题， 谷歌上超过2.24亿条“员工敬业度”搜索结果，以及专业市场调研公司盖洛普的调研结果都显示：只有34%的美国人充分参与工作。

　　盖洛普研究工作场所管理和幸福感的首席科学家吉姆•哈特（Jim Harter）说：“在员工参与度方面表现最好的组织实现的每股收益增长是其竞争对手的四倍多，与员工参与度处于最底层四分之一的业务部门相比，处于最顶层四分之一的业务部门显著实现了更好的客户参与度、更高的生产力、更好的客户保留率、更少的事故和高于21%的利润率。”

　　所谓的员工参与度，实际就是敬业度， LululeMon通过将企业目标和个人目标紧密联系，有效提升了员工的参与度。

　　在LululeMon，员工必须分享自己的愿景和客户目标，领导者和其他团队成员会分析和评估每个成员如何影响其他人的目标实现，透明度和因果分享让员工了解他们的作为或不作为如何决定组织的整体绩效。

　　这种做法对提升员工敬业度有很大的帮助，正如参与过 LululeMon调研的一家美国咨询公司所讲：

　　我们尤其在千禧一代身上看到了这一点。“你的工作很重要”还不够，员工希望看到它背后的数字和原理，以及他帮助公司其他人的具体影响。那些将愿景量化和宣传员工的努力对利润和客户满意度的具体贡献的组织，员工参与度更高。

　　从一开始，lululemon就鼓励员工成长。lululemon的许多商店都有资源库，里面装满了专业发展书籍，借出给新员工。

　　lululemon将自己的管理者称之为“支持型管理者”，他们必须帮助自己的员工成长。SoHo店铺的主要领导者和社区领袖米凯拉•罗伯茨（Mikaila Roberts）描述了她作为经理的责任：“我们在这里帮助人们发现他天生的优势和，清除阻碍他们的习惯。”

　　lululemon通过辅导员工这种方式，去培养更多的领导者，米凯拉•罗伯茨（Mikaila Roberts）说：“每个人都有能力成为领导者，要想得到你想要的改变，你必须站起来应对。”返回搜狐，查看更多